उत्तराधिकारी योजनाबाट सुशासन

निजामती सेवा ऐन, २०४९ को दोस्रो संशोधन (२०६२) बाट ऐनको दफा १५ (४) मा निजामती सेवाको विशिष्ठ श्रेणीका कर्मचारी र केन्द्रीय निकायका विभागीय प्रमुख पदमा उत्तराधिकारी योजना तथा बरबुझारथका गर्न १५ दिनका लागि विशेष पद स्वतः सिर्जना गरी अवकाश हुनुअघि नै पदस्थापन गर्ने नीतिगत व्यवस्था गरिएको छ । यस प्रकारको व्यवस्थाबाट खास पदका लागि सीमित रूपमा भए पनि उत्तराधिकारी योजना लागू गर्ने सिद्धान्तलाई स्वीकार गरेको देखिन्छ । 

ऐनमा यस प्रकारको प्रावधान राख्नुका खास कारणहरू थिए । प्रमुख त संस्थाहरूका नीति, निर्णय र कानुन निर्माणका लागि चाहिने संस्थागत सम्झना कमजोर हुँदै गएकोले त्यसलाई संंरक्षण एवं हस्तान्तरणका लागि उत्तराधिकारी योजना जरुरी महसुस गरिएको थियो । खास पदका लागि आवश्यक क्षमता विकास गर्न सीप हस्तान्तरण पनि आवश्यक थियो, किनकि प्रशासन मौजुदा कार्यसंस्कृतिमा रमाउँछ तर कतिपय व्यवस्थापनका काममा नयाँ सीप चाहिन्छ, भएको सीपको परिस्कार आवश्यक हुन्छ । कार्यकारी तहका कर्मचारीलाई त्यत्तिकै जिम्मेवारीमा पु-याउनुको साँटो खास कार्य अवस्थाको जानकारी दिलाउन पनि उत्तराधिकारी योजना चाहिएको थियो ।

सङ्गठनमा निर्माण भएको ज्ञान, सीप र अनुभव संरक्षण तथा हस्तान्तरण गरेर नै उच्च तहको नेतृत्व विकास गर्न सकिन्छ । नेपालमा प्रशासनिक नेतृत्व विकासको पक्ष ओझेलमा छ । सङ्गठनभित्र कार्यप्रोत्साहन र अग्रसरता विकासमार्फत प्रभावकारिता विस्तार गर्न पनि यसले केही हदमा सहयोग पु-याउँछ भन्ने सोचिएको थियो । यसले सार्वजनिक प्रशासनमा आउने जटिलताको सम्बोधनका लागि व्यावहारिक ज्ञान तथा कौशल विकास गर्ने अपेक्षा थियो ।

प्रणालीको नीति क्षमता बढाउन, व्यावसायिक÷उच्च नेतृत्व वर्गमा व्यावसायिक सञ्जालीकरण गर्न न्युजिल्यान्डजस्ता मुलुकहरूको अनुभवलाई पनि सन्दर्भमा राखिएको थियो, ताकि निजामती सेवाबाट सम्पादन गरिने काममा व्यावसायिक सदाचारको समग्र स्तर बढाउन सकियोस् । 

उत्तराधिकारी योजनालाई विभिन्न स्वरूप र विधिमा अपनाउन सकिन्छ । नेपालको निजामती सेवाले कार्यकारी तहमा लागू गर्ने भनिए पनि यसलाई विस्तृत रूपमा अभ्यासमा ल्याइनु पर्दछ । समस्या कार्यकारी तहमा मात्र होइन, कार्यसञ्चालन तहमा पनि छन् । यसलाई व्यवस्थित रूपमा उपयोग गर्न यसका पूर्वाधारहरू विकास गर्नुपर्दछ ।

व्यक्तिको सिकाइ लेखा (लर्निङ एकाउन्ट), तालिमको विवरण, सीपको प्रोफाइलजस्ता विवरणहरू अध्यावधिक गर्नु पहिलो पूर्वसर्त हो, जसको आधारमा रहेर नै मानव साधन व्यवस्थापन प्रणाली र मानव साधन लेखा प्रणाली व्यवस्थित गर्न सकिन्छ । व्यक्तिको ज्ञान, सीप तथा अनुभवको समग्र अभिलेखबाट उसको चाहना र क्षमताको आकलन गरी सीपको अभाव पत्ता लगाउनु पर्दछ ।

पद वर्गीकरण योजना लागू गरिनु पर्दछ । यसले पदलाई कार्यमूलक बनाउनुका साथै पदले गर्नुपर्ने कार्यविवरण, कार्यक्षेत्र र कार्यमान आदिमा स्पष्ट जानकारी दिन्छ । साथै कर्मचारी मूल्याङ्कन प्रणाली व्यवस्थित गर्न नेतृत्व मूल्याङ्कन केन्द्रको व्यवस्था पनि आवश्यक हुन सक्छ । उच्च व्यवस्थापन तह (सचिव÷महानिर्देशक)मा छनोट हुनका लागि खास प्रकारको आधार सूचकको व्यवस्था स्थापना गर्नुपर्छ । वृत्ति योजना र विकासमा सुनिश्चितता त्यत्तिकै जरुरी छ । वृत्ति विकासको अनुमानयोग्यताले सङ्गठन र व्यक्तिबीच अनुमानयोग्य सम्बन्ध बस्दछ । 

नेपालमा उत्तराधिकारी योजनाका लागि ऐनले सामान्य मार्गदर्शन मात्र गरेको छ । तर यसलाई कार्यान्वयनमा ल्याइएकै छैन । नीति मार्गदर्शन मात्र प्रणाली बसाउन पर्याप्त हुँदो रहेनछ भन्ने यसले देखाएको छ । प्रशासकीय कार्यप्रणालीको दृढ इच्छाशक्ति र कार्यसंस्कति पनि सोही अनुकूल चाहिन्छ । कर्मचारी नियुक्ति हुनेवित्तिकै नतिजामूलक कार्यविवरण दिन कानुनले निर्दिष्ट गरेको छ जसलाई व्यवस्थापनले निकै हलुका रूपमा लिएको छ । पदस्थापन गर्दा चाहना, अनुभव, आवश्यक क्षमता तथा योग्यतालाई आधार मान्ने परिपाटी छैन, भनेको स्थानमा पदस्थापन हुन कर्मचारीले आफ्नो सबै शक्ति प्रयोग गर्ने प्रवृत्ति छ ।

पदवर्गीकरण योजना लागू गर्ने नीतिगत व्यवस्था पनि कार्यान्वयनमा आएको छैन । ऐनको दफा १८ (च) ले राजपत्राङ्कित प्रथम श्रेणीभन्दा माथि गरेको नेतृत्व मूल्याङ्कनको व्यवस्था सचिव नियुक्तिअघि वरिष्ठ कार्यकारी तालिम दिने कामबाहेक अरू आयाममा लागू गरिएको छैन । विभिन्न भौगोलिक क्षेत्र र जनजीवनको अनुभव र दक्षता दिने अभिप्रायले सरुवा व्यवस्थापन गर्नुपर्नेमा यो तदर्थ छ र जहिले पनि गरे हुने विषय बनेको छ ।

बढुवाका आधारमा नेतृत्व सीप, निर्णय क्षमता र कार्यसम्पादनजस्ता व्यवस्थापकीय गुणलाई समेटिएको छ तर अभ्यासमा यी पक्षहरू पनि मनोगत आग्रहमा छन् । निकै महìव साथ दुई दशकअघि सञ्चालनमा ल्याइएको शासकीय सुधार कार्यक्रमले सुधारको आन्तरिक क्षमता विकास गर्ने कार्यसूचीलाई प्राथमिकतामा राख्न दिएको सुझाव सरकारले हेरेको छैन । 

 राजनीतिक चाहना कर्मचारीलाई जसरी उपयोग गरे पनि हुन्छ भन्नेमा छ, यसलाई व्यावसायिक रूपमा उपयोग गर्ने दृष्टिकोण विकास भएको छैन । उच्च पदस्थ कर्मचारीहरू एकैसाथ बारम्बार परिवर्तन भइरहँदा प्रशासन स्थायी संयन्त्र बन्न सकेको छैन । यसले संस्थाका आनीबानी, कार्यप्रणाली र विषयबोधलाई छिन्नभिन्न बनाएको छ ।

कार्यसम्पादन व्यवस्थापन सुधार गर्न सचिव र मन्त्रीबीच वार्षिक रूपमा कार्यसम्पादन सम्झौता गर्ने परिपाटी बसाएपछि एकै वर्ष एकै सचिवले तीन स्थानमा काम गर्नु प¥यो । परिणामतः सरकारका घोषणा र कार्यव्यवहार एकै होइन रहेछ भन्ने सन्देश गयो । राजनीतिका कार्यकारीहरू कर्मचारीलाई जसरी पनि उपयोग गर्न हुन्छ भन्ने सतही सोचमा पुगे भने प्रशासनिक नेतृत्वबाट शिष्टता साथ प्रतिकार गर्ने, व्यावसायिक सुझाव दिने, कानुनका प्रावधान देखाउनेसम्मका काम पनि भएन । यसले मनौवैज्ञानिक रूपमा नै प्रशासन र राजनीतिलाई अलग्याउँदै लगेको छ, जुन प्रणाली विकासका लागि कत्ति पनि राम्रो होइन । 

सार्वजनिक प्रशासनको हीन मनोबलमा रहनु, संस्थात्मक क्षमता कमजोर रहनु वा व्यावसायिक आदर्शमा बस्न नदिनु भनेको शासन प्रणालीको स्तर नै कमजोर हुनु हो । यस अवस्थामा उसका निर्णय, नीति र वार्ता पनि स्वतःकमजोर हुन पुग्छन् । यसर्थ उत्तराधिकारी योजनालाई एकाङ्की आयामबाट मात्र हेर्नु हुन्न न यो काम प्रशासकीय वृत्तिमा मात्र सीमित गरिनु हुन्छ । त्यसैले प्रणालीभित्र र बाहिरका सबै जिम्मेवारको यसप्रति प्रत्यक्ष परोक्ष भूमिका रहनु पर्दछ । पहिलो काम संसदीय समिति, सार्वजनिक बौद्धिक र नागरिक समाजले प्रणाली विकासका लागि पहरेदारी गर्नुपर्दछ । दोस्रो काम भने प्रशासकीय नेतृत्वको हो ।

कानुन निर्माणका समयमा यसलाई महìवका साथ राख्ने र औचित्य पुष्टि गर्ने भूमिकामा उच्च पदस्थ कर्मचारीहरू पनि रहन्छन् । ऐनमा यो प्रावधान राखेपछि सचिव, महानिर्देशकहरूले आफू मातहत सरुवा गर्दा निश्चित आधारमा गर्ने प्रतिबद्धता चाहिन्छ, जसका आधारमा सचिव, महानिर्देशकको सरुवामा उत्तराधिकारी योजना अपनाउन राजनीतिक कार्यकारीलाई दबाब पर्दछ र यसले प्रणालीको रूप लिन सक्छ । उत्तराधिकारी योजना कानुनी प्रावधान मात्र होइन, त्यसलाई अपनाउने कार्ययोजना पनि चाहिन्छ । 

अहिले सङ्घीय निजामती सेवा ऐन तर्जुमाको सन्दर्भ पनि रहेकोले उत्तराधिकारी योजनालाई नेतृत्व विकास, सीप हस्तान्तरण, संस्थागत सम्झना संरक्षण, कार्यसम्पादन उपलब्धि व्यवस्थापन, अनुमान योग्यता र प्रशासनिक अनुकूलनता बढाउने उद्देश्यमा केन्द्रित हुनुपर्दछ, जसको अहिले अभाव छ ।

किनकी निजामती सेवा ऐनलाई केवल संरचनात्मक पक्षमा मात्र हेरेर पुग्दैन व्यक्तिको दक्षता, क्षमता र मूल्य बोध गर्ने, संस्थालाई कस्तो मानिस चाहिएको छ, त्यसको सम्भाव्यता आन्तरिक रूपमा संस्थाभित्र नभएमा विकल्पहरू कसरी खोज्ने भन्ने काम पनि गर्नुगर्दछ । उत्तराधिकारी योजना सबै पदमा एकैचोटि लागू गर्न सकिने सम्भावना नभएमा कुन कुन पदमा लागू गर्ने हो, सो पहिचान गर्ने, त्यसका आधार र विधिहरू स्थापना गर्ने र व्यक्तिहरू पहिचान गर्ने कार्ययोजना चाहिन्छ । सचिवलाई कम्तीमा एक आर्थिक वर्ष र विभागीय प्रमुख, महानिर्देशकलाई कम्तीमा दुई आर्थिक वर्ष सरुवा नगर्ने विधि नभई हुँदैन । 

यी सबै कुराको निर्दिष्टताका लागि विस्तृत कार्यविधि वा निर्देशिका जारी गर्नुपर्दछ, जसले प्रत्येक पदको कार्यविवरण तयार गर्ने, प्रतिभावान् उम्मेदवार छनोटलाई सहयोग, पदस्थापनका विधि, तालिम र सीप विकास, कार्यसम्पादन व्यवस्थापन, वृत्ति मार्ग पहिचान, उत्तराधिकारी चयनजस्ता पक्षलाई व्यवस्थापन गर्न सघाउ पु-याउँछ ।

मुख्यसचिवले नियमित अनुगमन र लोकसेवा आयोगबाट निगरानी एवं मार्गदर्शन गर्ने, व्यवस्थापन परीक्षण र सुशासनसम्बन्धी वार्षिक प्रतिवेदनमा यसलाई समावेश गर्ने र प्रत्येक पाँच वर्षमा उत्तराधिकारी योजना पुनरवलोकन गर्ने प्रणाली बसाउन आवश्यक छ । नेपालजस्तो प्रशासनिक अस्थिरता भएको मुलुकमा शासकीय सबलता र सुशासनका लागि यसले योगदान दिन सक्छ तर यसलाई अपनाउन कानुनी व्यवस्था मात्र पर्याप्त छैन राजनीतिक तथा प्रशासनिक तहबाट दृढइच्छा शक्तिसहित समान बुझाइ चाहिन्छ ।