नेपालको प्रशासनिक इतिहासमा बितेका दुई दशक केवल समयको गणना मात्र होइन, यो एउटा निजामती कर्मचारीले भोग्ने आशा, उत्साह, सङ्घर्ष र अन्ततः प्राप्त हुने लज्जाबोधको चक्र पनि हो । जब एक नवप्रवेशी अधिकृत ‘राष्ट्र सेवा’ को आदर्श बोकेर सिंहदरबार छिर्छ, उसलाई लाग्छ कि प्रणाली निष्पक्ष छ र मेहनतको कदर हुन्छ तर पङ्क्तिकारको २० वर्षको अनुभवले भन्छ– नेपालको प्रशासन यस्तो विन्दुमा पुगेको छ, जहाँ इमानदार हुनु एउटा ‘छनोट’ मात्र होइन, बरु एउटा महँगो र जोखिमपूर्ण ‘चुनौती’ पनि हो । भ्रष्टाचार यहाँ केवल केही व्यक्तिको अनैतिकता मात्र रहेन, यो त एउटा यस्तो ‘संस्थागत संरचनै’ बन्न पुगेको आभास हुन्छ, जसले असल मानिसलाई बाहिर धकेल्छ र बेथितिमैत्री तत्वलाई काखी च्याप्छ । यो आलेख नेपालको निजामती सेवाभित्र रहेका तीन वटा आधारभूत ‘भाइरस’ अवसरको चरम असन्तुलन, बाँच्न नपुग्ने वेतन र संरक्षकविहीन नेतृत्वको चिरफार गर्ने प्रयास हो । यसको मुख्य उद्देश्य केवल कर्मचारीतन्त्रलाई दोषारोपण गर्नु होइन; बरु विश्वव्यापी असल अभ्यासलाई नेपाली माटोमा समाहित गर्ने दिशामा नीति निर्माताको ध्यान आकृष्ट गर्नु हो । स्वस्थ कर्मचारीतन्त्र लोकतन्त्रको मेरुदण्ड हो तर यदि यसमा ‘ऐँजेरु’ पलायो भने समग्र राज्य व्यवस्थै पक्षघातको सिकार हुन्छ ।
निजामती प्रशासनभित्र एउटा अघोषित वर्गीकरण छ– ‘मालदार’ र ‘सुक्खा’ अड्डा । यो वर्गीकरणले कर्मचारीको दक्षता, विज्ञता वा विशिष्टीकरणलाई होइन, उसको पहुँच, दलीय निकटता र ‘नेटवर्किङ’ लाई परिभाषित गर्छ । सबैभन्दा ठुलो असन्तुलन वैदेशिक नियोगमा हुने गैरपरराष्ट्र पदस्थापनमा देखिन्छ । परराष्ट्र सेवाबाहेक अन्य सेवाका कर्मचारीका लागि वैदेशिक ‘पोस्टिङ’ एउटा यस्तो ‘मृगतृष्णा’ बनेको छ, जसको पछि लाग्दालाग्दै धेरैको व्यावसायिक निष्ठा र स्वाभिमान समाप्त हुन्छ ।
तथ्याङ्कीय रूपमा हेर्दा, करिब ८० हजारभन्दा बढी सङ्घीय निजामती कर्मचारीमध्ये वैदेशिक नियोगमा रहने गैरपरराष्ट्र पदहरू (श्रम, वाणिज्य, अर्थ आदि) करिब १०० देखि १२० को हाराहारीमा मात्रै छन्, जसमा श्रम मन्त्रालयबाट खाडी मुलुक, मलेसिया र कोरियामा श्रम काउन्सिलर/सहचारी; वाणिज्य मन्त्रालयबाट दिल्ली, बेइजिङ, कोलकाता र जेनेभा जस्ता व्यापारिक केन्द्रमा वाणिज्य काउन्सिलर/सहचारी र अर्थ मन्त्रालयबाट वासिङ्टन डिसी, ब्रसेल्स र चीनमा आर्थिक काउन्सिलर कार्यरत छन् । यसको अर्थ केवल ०.१५ प्रतिशत कर्मचारीले मात्र अन्तर्राष्ट्रिय ‘एक्सपोजर’ र वैदेशिक ‘भत्ता’ पाउँछन् । यो न्यून अवसरले प्रशासनभित्र एउटा अस्वस्थ प्रतिस्पर्धा र ‘जित्नका लागि जे पनि गर्ने’ फोहोरी खेलमैदान सिर्जना गरेको छ ।
यहाँ अर्को एउटा निकै दुःखद र ओझेलमा परेको यथार्थ छ । दार्चुला, डोल्पा, हुम्ला, मनाङ, इलाम वा ताप्लेजुङलगायत जिल्लाका दुर्गम स्थानमा बसेर राज्यको उपस्थिति जनाउने हजारौँ कर्मचारीलाई त यो थाहासमेत छैन कि निजामती सेवाभित्रैबाट पनि वैदेशिक नियोगमा जाने अवसर प्राप्त हुन्छन् । उनीहरूले केवल काम गरिरहेका छन् तर उनीहरूको वृत्तिविकास र अवसरको नक्सामा ‘मिसन’ वा ‘नियोग’ भन्ने शब्द कहिल्यै अटाउँदैन । यो सूचनाको हक र अवसरको समानताको ठाडो उल्लङ्घन पनि हो । जब सुगम र शक्तिकेन्द्रको नजिक रहेका कर्मचारीले पटक पटक अवसर पाउँछन् र दुर्गमका कर्मचारीले अवसरको नामसमेत सुन्दैनन्, तब प्रशासनभित्र ‘न्याय मरेको’ अनुभूति हुन्छ ।
यस्ता पदमा हुने नियुक्तिको प्रक्रियालाई सूक्ष्म रूपले नियाल्दा ‘कानुनको शासन’ (रुल अफ ल) होइन, बरु ‘कानुनद्वारा शासन’ (रुल बाई ल) को नमुना देख्न सकिन्छ । मन्त्रालयहरूले बनाउने ‘वैदेशिक नियुक्तिसम्बन्धी मापदण्ड’ केवल मापदण्डमै सीमित रहेका छन् । पहुँचवाला ‘उड्ने’ तयारी गरिसक्दा योग्य तर पहुँच नहुने कर्मचारीलाई गुनासो गर्नेसमेत फुर्सद हुँदैन । यो विभेदले कर्मचारीमा आफ्नो कार्यक्षमता बढाउनुभन्दा उच्चपदस्थकहाँ ढोगभेट गर्नु नै सफलताको कडी हुन पुगेको छ ।
विकसित मुलुकमा वैदेशिक नियोगको नियुक्ति ‘पुरस्कार’ होइन, ‘विज्ञताको परिचालन’ हो । उदाहरणका लागि अस्ट्रेलिया वा क्यानडाको ‘ट्रेड कमिसनर सर्भिस’ ले कर्मचारी छनोट गर्दा मन्त्रालयको ज्येष्ठतालाई होइन, उसको ‘मार्केटिङ स्किल’, सम्बन्धित भाषाको ज्ञान र विगतको ‘ट्र्याक रेकर्ड’ लाई आधार मान्छ । त्यहाँ यस्ता पदका लागि आन्तरिक प्रतिस्पर्धा गराइन्छ, जहाँ दुर्गममा बसेको कर्मचारीले पनि समान अवसर पाउँछन् । भारतमा पनि आर्थिक कूटनीतिलाई परराष्ट्र सेवाभित्रै एउटा विशिष्टीकृत विधाका रूपमा विकास गरिएको छ, जसले गर्दा अन्य मन्त्रालयसँगको खिचातानी कम हुन्छ ।
न्यून वेतन र दोहनको अर्थशास्त्र
प्रशासनिक सुशासनको बहस गर्दा अक्सर कर्मचारीको नैतिकतामाथि प्रश्न उठाउँदै गर्दा उसले भोग्नुपर्ने आर्थिक असुरक्षाको खाडललाई भने नजरअन्दाज गर्ने गरिन्छ । प्रसिद्ध मनोवैज्ञानिक फ्रेडरिक हर्जवर्गको ‘दुई कारक सिद्धान्त’ लाई नेपाली निजामती सेवाको सन्दर्भमा हेर्दा एउटा भयावह तस्बिर देखिन्छ । हर्जवर्गका अनुसार तलब, कार्यस्थलको वातावरण र सुरक्षा जस्ता कुरा ‘हाइजिन फ्याक्टर’ हुन् । यिनको अनुपस्थितिले कर्मचारीमा तीव्र असन्तोष पैदा गर्छ । नेपालको हकमा राज्यले ‘हाइजिन फ्याक्टर’ लाई यति उपेक्षा गरेको छ कि कर्मचारी सधैँ ‘सर्भाइभल मोड’ मा रहन बाध्य छन् ।
दक्षिण एसियाली मुलुकमा शाखा अधिकृतको सुरुवाती तलबलाई तुलना गर्दा नेपाल सबैभन्दा पुछारमा देखिन्छ । भारतमा एक अधिकृतले पाउने तलब र उसले प्राप्त गर्ने आवास, स्वास्थ्य र सन्तानको शिक्षाको सुरक्षाको तुलनामा नेपालको तलब केवल ‘साङ्केतिक’ मात्र देखिन्छ । नेपालमा अधिकृतलाई मासिक हात लाग्ने करिब ४३ हजार रुपियाँ तलबले काठमाडौँ जस्तो सहरमा दुई सन्तानको गुणस्तरीय शिक्षा, मर्यादित आवास र स्वास्थ्योपचार धान्न असम्भव प्रायः छ । जब राज्यले कर्मचारीलाई ‘लिभिङ वेज’ (बाँच्न पुग्ने तलब) दिँदैन तब कर्मचारीले आफ्नो इज्जत र परिवार बचाउन ‘ग्रे इकोनोमी’ (अदृश्य आम्दानी) को सहारा लिन थाल्छ । यहाँ भ्रष्टाचार केवल लोभको विषय मात्र रहँदैन, यो एउटा ‘बाध्यात्मक’ पारिवारिक रणनीतिका रूपमा चित्रण हुन थाल्छ ।
यति मात्र होइन, ‘फ्रिन्ज बेनेफिट्स’ अभावले कर्मचारीलाई झनै असुरक्षित बनाएको छ । कर्मचारीका लागि भनिएको निजामती कर्मचारी अस्पताल केवल ‘अलङ्कारिक’ संरचना बनेको छ । त्यहाँ न त द्रुत सेवा छ, न त जटिल रोगको उपचारमा राज्यको पूर्ण लगानी नै । आवास भत्ता अभावमा एउटा कर्मचारीको आधाभन्दा बढी तलब कोठाभाडामै सकिन्छ । आवास जोड्नका लागि प्राप्त हुने ऋण सुविधा ‘सहुलियतपूर्ण’ छैन, जसलाई सामान्य तलबमानले कुनै पनि हालतमा थेग्न सकिँदैन ।
शिक्षाको अवस्था झनै कारुणिक छ । ‘दोहनकारीका पनि दोहनकारी’ संरचना सक्रिय छन् । राज्यको अर्बौं लगानी भएका सरकारी विद्यालय कुव्यवस्थापन र अत्यधिक राजनीतीकरणका कारण ध्वस्त पारिएका छन् । स्वयम् सरकारी कर्मचारी आफ्ना सन्तानलाई त्यहाँ पढाउन ढुक्क छैनन् । निजी विद्यालयले लिने अत्यधिक शुल्क कर्मचारीको वैध आम्दानीभन्दा निकै माथि छ । यसले गर्दा इमानदार कर्मचारी ‘शिक्षित गरिब’ मा परिणत भएका छन्, जसले आफ्नो ‘इमान’ सन्तानको ‘भविष्य’ सँग साट्न बाध्य हुनुपर्ने परिस्थिति सिर्जना गरिएको छ ।
नेतृत्वको स्खलन
नेपाली प्रशासनको विडम्बना नेतृत्व परिवर्तनका संवाहकभन्दा बढी बेथितिका संरक्षक बनेका छन् । यसलाई सैद्धान्तिक रूपमा ‘एजेन्सी थ्यौरी’ बाट बुझ्न सकिन्छ, जहाँ ‘एजेन्ट’ (नेतृत्व) ले आफ्नो ‘प्रिन्सिपल’ (जनता) को स्वार्थभन्दा आफ्नो व्यक्तिगत र समूहगत स्वार्थलाई प्राथमिकता दिन्छ । नेपालमा केही अपवादबाहेक नेतृत्व अक्सर ‘बेथितिमैत्री’ हुने गर्छन् । सुधारलाई प्राथमिकता दिनेभन्दा पनि बेथितिलाई जोगाएर आफ्नो ‘हिस्सा’ जोगाउन बढी ऊर्जा खर्च भएको देखिन्छ ।
‘पब्लिक च्वाइस थ्यौरी’ अनुसार कर्मचारीतन्त्रका उच्च अधिकारी पनि ‘सेल्फ–इन्ट्रेस्टेड’ हुन्छन् । उनीहरूले आफ्नो शक्ति र बजेट बढाउने तर पारदर्शिता र उत्तरदायित्व घटाउने नियम बनाउँछन् । जब कुनै तल्लो वा मध्यम तहको कर्मचारीले प्रणाली सुधार्न खोज्छ, उसले नेतृत्वबाट ‘हौसला’ होइन, ‘हतोत्साह’ र ‘एक्लोपन’ उपहार पाउँछ ।
नेतृत्वमा देखिने विडम्बनापूर्ण ‘द्वैध चरित्र’ पनि अचम्मको छ । व्यक्तिगत वा कार्यकक्षको एकान्त भेटमा उत्प्रेरक कर्मचारीलाई निकै हौसला, प्रशंसा र आश्वासन बाँड्ने नेतृत्व सार्वजनिक मञ्च, स्टाफ बैठक वा औपचारिक कार्यक्रममा भने उनीहरूको नाम उच्चारण गर्नसमेत डराउँछन् । कम्पनी रजिस्ट्रारको कार्यालयमा भएको प्रविधिमैत्री सुधार यसको जीवित उदाहरण हो । बिचौलियाको प्रत्यक्ष भौतिक धम्की र प्रशासनिक असहयोगका बाबजुद केही कर्मचारीले सफ्टवेयरमार्फत सेवालाई स्वचालित बनाउन दिलोज्यान दिएर लागिपरे तर विडम्बना यो सुधारको जस लिन त हानाथाप भयो तर ती जोखिम मोल्ने कर्मचारीको व्यावसायिक सुरक्षा र सार्वजनिक सम्मानमा राजनीतिक र प्रशासनिक नेतृत्व पूर्णतः निष्व्रिmय बसिदियो । त्यस्तै निजामती किताबखाना (पिआइएस) मा पेन्सन प्रणालीलाई ‘कन्ट्याक्टलेस’ बनाउन विभागीय स्तरबाट भएका उदाहरणीय प्रयास एवं केही जिल्ला प्रशासन कार्यालयले स्वस्फूर्त रूपमा गरेका प्रभावकारी सुधारलाई समेत माथिल्लो नेतृत्वले सार्वजनिक रूपमा ‘प्रशंसा’ गर्न हिच्किचाउनुले उनीहरू सुधारका लागि होइन बरु ‘सेटिङ’ का लागि पो बढी सहज महसुस गर्छन् कि ? भन्नेतर्फ शङ्का गर्ने ठाउँ भेटिन्छ । यही विडम्बनापूर्ण संस्कृतिका कारण व्यक्तिगत कोठामा स्याबास भन्ने तर सार्वजनिक रूपमा मौन बस्ने यो प्रवृत्तिले कर्मचारीतन्त्रमा ‘सुधार गर्नेको समूह’ होइन बरु ‘एक्ला यात्रीहरू’ मात्र जन्माइरहेको छ ।
अबको प्रशासनिक दिशा
सार्वजनिक प्रशासनलाई जर्जर अवस्थाबाट मुक्त गर्न टालटुले सुधार होइन ‘प्रणालीगत रिइन्जिनियरिङ’ को खाँचो छ । सर्वप्रथम अवसरको संरचनामा रहेको चरम विभेद अन्त्य गर्न ‘अवसरको लोकतन्त्रीकरण’ अनिवार्य छ । वैदेशिक नियोग र आकर्षक मानिएका पदलाई नेतृत्वको ‘तजबिजी उपहार’ बाट मुक्त गर्नु पर्छ । यसका लागि बृहत् आन्तरिक प्रतिस्पर्धाबाट मात्र नियोगहरूमा खटाउने व्यवस्था गरी दुर्गममा खटिएका कर्मचारीलाई विशेष ‘वेटेज’ सुनिश्चित हुनु पर्छ । वैदेशिक नियुक्तिलाई ‘सरुवा’ का रूपमा नभएर मापनयोग्य सूचकमा आधारित ‘कार्यसम्पादन सम्झौता’ का रूपमा लैजानु पर्छ । त्यसै गरी विगतका प्रशासनिक सुधार आयोगले सुझाएझैँ वाणिज्य र श्रम जस्ता प्राविधिक क्षेत्रका लागि छुट्टै ‘विशिष्टीकृत क्याडर’ वा ‘उपसमूह’ विकास गरी सोही क्षेत्रमा विज्ञता हासिल गरेकालाई मात्र जिम्मेवारी दिने पद्धति बसाल्नु पर्छ ।
दोस्रो महत्वपूर्ण कदम भनेको कर्मचारीको ‘लिभिङ वेज’ र सामाजिक सुरक्षाको प्रत्याभूति हो । तलब वृद्धिसँगसँगै, कर्मचारी र उसको परिवारका लागि ‘क्यासलेस’ र गुणस्तरीय स्वास्थ्य बिमा, सहुलियतपूर्ण शैक्षिक ऋण र आवास सुविधा व्यवस्था हुनु पर्छ । जब कर्मचारीको आधारभूत आर्थिक चिन्ता राज्यले बोकिदिन्छ, तब मात्र अधिकांश कर्मचारीले बिचौलियाको ‘दोहनकारी चव्रm’ बाट बाहिर निस्कने हिम्मत गर्ने छन् । यसले ‘बाध्यात्मक भ्रष्टाचार’ लाई न्यूनीकरण गर्न मद्दत पु¥याउँछ र कर्मचारीको व्यावसायिक स्वाभिमानलाई पुनर्जागृत गर्छ ।
तेस्रो पाटो भनेको नेतृत्वको जवाफदेहिता र सुधार हो । सुधारको स्वस्फूर्त पहल गर्ने कर्मचारीलाई विशेष ‘इन्टेग्रिटी बोनस’ र कानुनी सुरक्षा प्रदान गर्ने संयन्त्र (रिफर्मरस् प्रोटेक्सन प्रोटोकल) निर्माण गरिनु पर्छ । नेतृत्वले सुधारमा अवरोध पु¥याएमा वा बेथिति संरक्षण गरे ‘पदीय आचरणविरुद्ध’ को कसुरमा कडा कारबाही गर्ने व्यवस्था हुनु पर्छ । नेतृत्वले जबसम्म ‘रुल बाई ल’ को जालो तोडेर ‘रुल अफ ल’ को स्थापना गर्दैन तबसम्म जतिसुकै प्रविधि भित्र्याए पनि त्यसको नियन्त्रण बिचौलियाकै हातमा रहन्छ ।
प्रशासनिक सुधार केवल ऐन, नियम र सफ्टवेयर परिवर्तनको विषय मात्र होइन, यो त ‘नियत’ र ‘नियतको संरचना’ परिवर्तनको विषय हो । जबसम्म अवसरको वितरण न्यायपूर्ण हुँदैन, जबसम्म वेतनले मर्यादापूर्वक बाँच्न पुग्दैन । त्यसै गरी जबसम्म नेतृत्व बेथितिको साझेदार बनिरहन्छ, तबसम्म भ्रष्टाचारका जरा काट्न सकिँदैन । भावी पुस्ताका लागि एउटा गर्विलो र सक्षम निजामती सेवा छाडेर जाने हो भने यी तीन वटा खम्बा भत्काएर नयाँ जग बसाल्न ढिला भइसकेको छ ।
